Kärsitäänkö teidänkin organisaatiossa inhimillisyysvajeesta?

Monissa organisaatioissa kamppaillaan "inhimillisyysvajeen" kanssa – tilan, jossa työntekijöiden inhimilliset tarpeet jäävät taka-alalle, ja organisaatiokulttuuri tuntuu etäiseltä ja suoritusorientoituneelta. Tieteelliset tutkimukset kuitenkin osoittavat, että inhimillisyyden puute vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen, luovuuteen ja motivaatioon (Kahn, 1990; Deci & Ryan, 2000).

Tässä blogitekstissä käsitellään inhimillisyysvajeen oireita, taustalla olevaa tutkimusta ja keinoja, joilla organisaatiot voivat rakentaa inhimillisempää työympäristöä.

Inhimillisyysvaje viittaa siis organisaation kyvyttömyyteen kohdata ja tukea työntekijöitä ihmisinä eikä pelkästään työntekijöinä tai resursseina. Ilmiö voi esiintyä eri tavoin organisaation arjessa: palautteen puutteena, jäykkinä sääntöinä, mikromanageerauksena, empatiakyvyttömänä johtamisena tai tilan puutteena inhimillisille virheille. Inhimillisyysvajeen taustalla voi olla myös organisaatioajattelu, joka perustuu hierarkkisiin, kontrolloiviin ja tehokkuuteen keskittyviin malleihin (Morgan, 2011).

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että inhimillisyysvaje olisi "vain" ikävä ilmiö. Kun inhimillisyysvaje pääsee vaikuttamaan organisaatiossa, sen seuraukset voivat olla vakavat. Työuupumuksen, vähentyneen sitoutumisen ja kasvaneen henkilöstön vaihtuvuuden riski kasvaa (Maslach & Leiter, 2017). Lisäksi työn merkityksellisyyden puute vähentää innovaatioita, mikä puolestaan hidastaa yrityksen kilpailukykyä (Amabile & Kramer, 2011).

Inhimillisyysvajeen merkit ja oireet

Empatia ja tunneäly ovat keskeisiä taitoja, jotka tukevat inhimillistä ja ihmiskeskeistä johtamista. Tutkimukset osoittavat, että empaattinen johtaminen vahvistaa luottamusta ja lisää työntekijöiden motivaatiota (Goleman, 2020). Jos johtajat kuitenkin keskittyvät yksinomaan tavoitteisiin ja tuloksiin eivätkä kuuntele työntekijöiden tarpeita tai huolia, työntekijät voivat kokea itsensä arvottomiksi.

Empatian ja tunneälyn ohella myös merkityksellisyys on keskeinen työn motivaatiotekijä (Pratt & Ashforth, 2003). Jos työntekijät eivät ymmärrä, miten heidän työnsä liittyy organisaation laajempaan tavoitteeseen, he voivat kokea työnsä merkityksettömäksi. Tämä voi johtaa motivaation ja innostuksen laskuun, mikä heijastuu näin myös negatiivisesti organisaation tuloksiin.

Avoin, rakentava palautekulttuuri on yksi inhimillisen työelämän kulmakivistä. Positiivinen palaute lisää työntekijöiden sitoutumista ja tyytyväisyyttä (Bakker & Demerouti, 2007). Jos palautetta annetaan harvoin tai jos se on yksipuolista, työntekijät voivat kokea, että heidän kehitystään ei tueta.

Itsemääräämisteoria (Deci & Ryan, 2000) osoittaa, että autonomia on yksi keskeisistä ihmisen motivaatiotarpeista. Jos työntekijöillä ei ole mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhönsä, he saattavat kokea itsensä rajoitetuiksi ja kontrolloiduiksi. Tämä johtaa usein turhautumiseen ja vähentää motivaatiota työssä.

Psykologinen turvallisuus on tila, jossa työntekijät kokevat voivansa ilmaista mielipiteensä ja tehdä virheitä ilman pelkoa seuraamuksista (Edmondson, 1999). Psykologisen turvallisuuden puute estääkin innovatiivisuuden ja oppimisen, sillä työntekijät eivät uskalla esittää uusia ideoita tai kertoa haasteistaan.

Työntekijän sitoutuminen ja eri teorioiden valossa

Decin ja Ryanin (2000) itsemääräämisteorian mukaan autonomia, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus ovat ihmisen perustarpeita. Inhimillisyysvaje voi kuitenkin heikentää näitä perustarpeita, jolloin työntekijöiden sitoutuminen luonnollisesti laskee. Työn imu syntyy erityisesti myönteisestä työkokemuksesta, merkityksellisyyden tunteesta ja vahvasta yhteydestä omaan työhön ja työyhteisöön (Hakanen, 2009). Hakanen painottaa, että työn imu edistää sisäistä motivaatiota, sitoutumista ja jaksamista – nämä tekijät auttavat työntekijöitä kohtaamaan työn vaatimukset ja tukevat heidän hyvinvointiaan. Kun työ on innostavaa ja tarjoaa mahdollisuuden kokea merkityksellisyyttä, työntekijät kokevat useammin työn imua ja onnistuvat paremmin tavoitteissaan.

Maslachin ja Leiterin (2017) burnout-teorian mukaan työhön liittyvä stressi ja ylikuormitus johtavat työuupumukseen. Inhimillisyysvajetta kokevissa organisaatioissa työuupumusriski on suurempi, koska työntekijät eivät koe saavansa tukea tai empatiaa johdolta. Inhimillisyys tukee työssäjaksamista ja vähentää uupumuksen riskiä.

Edmondsonin (1999) psykologisen turvallisuuden käsitteen mukaan organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät kokevat turvalliseksi ilmaista itseään ilman pelkoa, tukee innovaatioita ja jatkuvaa oppimista. Inhimillisyysvaje voi rajoittaa psykologista turvallisuutta ja vähentää yhteistyön mahdollisuuksia organisaatiossa.

Toimenpiteet inhimillisyysvajeen vähentämiseksi

Organisaatiot voivat vähentää inhimillisyysvajetta useilla konkreettisilla toimenpiteillä, jotka parantavat työyhteisön inhimillisyyttä ja työntekijöiden hyvinvointia. Toimenpiteitä voivat esimerkiksi olla:

1. Johdon tunneäly- ja empatiataitojen kehittäminen

Tunneälykkäät johtajat ymmärtävät työntekijöiden tunteita ja osaavat ottaa huomioon heidän tarpeensa (Goleman, 2020). Tunneälyn kehittäminen on siis keskeinen askel kohti inhimillisempää johtamista.

2. Merkityksellisyyden tukeminen

Organisaatioiden tulisi auttaa työntekijöitä ymmärtämään, miten heidän työnsä tukee laajempaa missiota ja vaikuttaa yhteiskuntaan. Tämä voidaan saavuttaa viestimällä selkeästi organisaation arvot ja tavoitteet.

3. Avoin palautekulttuuri

Palautekulttuurin rakentaminen auttaa työntekijöitä tuntemaan itsensä arvostetuiksi ja antaa heille mahdollisuuden kehittyä. Avoin palaute vahvistaa psykologista turvallisuutta ja rohkaisee työntekijöitä kokeilemaan uusia asioita.

4. Autonomian tukeminen

Antamalla työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa työnsä sisältöön ja tapaan toteuttaa sitä, organisaatiot tukevat autonomiaa ja lisäävät työn merkityksellisyyttä.

5. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen

Psykologisen turvallisuuden lisääminen edellyttää, että johtajat rakentavat luottamukseen perustuvan ilmapiirin. Tämä voidaan saavuttaa luomalla rakenteita, joissa työntekijöiden on turvallista jakaa ideoitaan ja tuoda esiin myös epäonnistumisiaan ilman pelkoa.

Lopuksi

Inhimillisyysvaje on vakava haaste organisaatioissa, jotka tavoittelevat menestystä ja työntekijöidensä hyvinvointia. Inhimillisyyden puute heijastuu työuupumukseen, motivaation laskuun ja innovatiivisuuden heikkenemiseen. Useat tutkimukset osoittavat, että empatia, autonomia ja merkityksellisyyden kokemus ovat inhimillisen työelämän kulmakiviä, jotka tukevat työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista.

Kun organisaatiot lähtevät rakentamaan inhimillisyyttä edistäviä toimintatapoja ja kulttuuria, ne eivät pelkästään paranna työntekijöidensä hyvinvointia, vaan rakentavat myös perustaa menestyvälle, kilpailukykyiselle ja innovatiiviselle tulevaisuudelle.

Lähteet

Amabile, T. (2011). The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Harvard Business Review Press.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The" what" and" why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.

Goleman, D. (2020). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bloomsbury Publishing.

Hakanen, J. J. (2009). Työn imu: positiivisen työhyvinvoinnin ulottuvuudet. Työterveyslaitos.

Hakanen, J. J., & Schaufeli, W. B. (2012). Do burnout and work engagement predict depressive symptoms and life satisfaction? A three-wave seven-year prospective study. Journal of affective disorders, 141(2-3), 415-424.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.

Leiter, M. P., & Maslach, C. (2017). Burnout and engagement: Contributions to a new vision. Burnout research, 5, 55-57.

Morgan, G. (2011). Reflections on images of organization and its implications for organization and environment. Organization & Environment, 24(4), 459-478.

Pratt, M. G. (2003). Fostering Meaningfulness in Working and at Work. Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline/Berrett-Koehler.